Wikipedia

Ero sivun ”Balanced scorecard” versioiden välillä

Selaa historiaa interaktiivisesti
(Näytä kaikki arviointia odottavat muutokset)
[arvioimaton versio][arvioimaton versio]
← Vanhempi muutosUudempi muutos →
Poistettu sisältö Lisätty sisältö
VisuaalinenWikiteksti
Velma (keskustelu | muokkaukset)
seulojat
66 024 muokkausta
sekalaista säätöä
Rivi 1:
'''Balanced Scorecard''' eli BSC on [[Tavoitejohtaminen|tavoitejohtamisen]] periaatteille kehitetty toiminnan ohjauksen suorituskykymittaristo, joka esiteltiin vuonna 1992. ([[Robert S. Kaplan|<ref>Kaplan]] etc. 1992)</ref> Samaa tarkoitusta palvelevia mittaristoja ovat [[tulosmatriisi]] (1984), [[suorituskykypyramidi]] (1991) ja [[suorituskykyprisma]] (2002).
 
Kyky kuvata suunnitelma tavoitemitoin sekä kannustusominaisuudet ovat suorituskykymittariston tärkeitä ominaisuuksia. Mittariston avulla on tarkoitus saada suunnitellut asiat tehdyksi. Kaikille mittaristoille on yhteistä, että niitä käytetään tavoitejohtamisen yleisissä puitteissa. Erot koskevat mittariston rakentamista, eli sitä miten tavoitteet luodaan ja esitetään.
Rivi 10:
==Tavoitteiden näkökulmat==
[[Kuva:Syyseurauskuva.png|200px|thumb|BSC:n syy-seurauskuvaus]]
 
Liiketoiminnan ohjausmallit eroavat yleensä eniten siinä, minkälaisia menettelyjä ja luokitteluja ne suosittelevat menestystekijöiden tunnistamiseksi ja tavoitteiden määrittämiseksi. Valtaosa BSC:n ohjeistuksesta koskee näitä teemoja. Tavoitejohtamisen viitekehyksen muodostivat yhdeksän avainaluetta, joilla tavoitteita on määrä asettaa. BSC:ssa näitä alueita kutsutaan näkökulmiksi (perspectives) ja niitä on neljä.
*Taloudellinen näkökulma
Rivi 18 ⟶ 19:
Tavoitteet luodaan siten, että kullekin näkökulmalle tulee 5-10 tavoitetta. Lähtökohtana ovat taloudelliset tavoitteet, joiden saavuttamisen keinot pohditaan ensiksi asiakasnäkökulmassa ja muotoillaan sitten tavoitteiksi. Tavoite-keinomäärittelyä jatketaan samalla tavoin muillekin näkökulmille. BSC:ssa painotetaan, että näin muotoutuu strateginen mittaristo, koska se kuvaa sekä tuloksia, joihin halutaan että keinoja, joilla niihin aiotaan päästä. Kun näin syntynyttä tavoite-keinohierarkiaa luetaan toiseen suuntaan, syntyy syy-seurauskartta, jota kutsutaan myös strategiakartaksi. Strategiakartan idea on, että sen perusteella voidaan luoda mittaristo, joka kuvaa strategian ja vision toteutumista.
 
Kun tavoite-keinohierarkia (tavoite → keino) luetaan keino-tavoitesuuntaan (keino → tavoite) ja kuvataan se aika-akselilla, saadaan kuvan mukainen syy-seurauskartta. Syy-seuraussuhteen suunta on alhaalta ylös. Se tarkoittaa, että alemman tason menestys on syy ja ylemmän tason menestys on seuraus. Tavoite-keinohierarkialla luotu mittaristo sisältää luonnostaan tulosmittareita (''lag indicators'') ja ennakoivia mittareita (lead indicators), koska keinojen toteuttamisen tulosvaikutukset ilmenevät viiveellä.
 
==Tavoitteiden tasapaino==
 
BSC-mallissa korostetaan mittariston tasapainoa niin, että asia mainitaan mallin nimessä (''balanced''). Tasapainoa pitää pohtia seuraavien mittariparien suhteen:
 
*Rahamääräiset ja ei-rahamääräiset mittarit
Rivi 31 ⟶ 32:
 
Erityistä huomiota kiinnitetään ei-taloudellisten mittareiden käyttöön toteamalla, että niiden osuus tyypillisesti BSC:ssa on noin 80 %. Tavoitteet asetetaan henkilökohtaisesti mukauttaen organisaation tavoitteisiin. Seuraava lainaus kuvaa sen, miten näistä henkilökohtaisista tavoitteita tulee strategisia ja pitkäaikaisia:
{{Sitaatti|Jotta strategialla olisi merkitystä työntekijöille, henkilökohtaiset tavoitteet on mukautettava organisaation tavoitteisiin. Henkilökohtaisten tavoitteiden asettaminen ei ole uusi asia, tavoitejohtamista on sovellettu yrityksissä jo vuosikymmenien ajan. Tavoitejohtaminen poikkeaa kuitenkin selkeästi BSC-mittariston avulla tapahtuvasta strategisesta mukauttamisesta. Ensinnäkin tavoitejohtamisessa tavoitteet asetetaan työntekijän organisatorisen yksikön puitteissa, jossa korostetaan kapea-alaista, toiminnallista ajattelua. Toiseksi tavoitteet asetetaan osaston tavoitteiden mukaan, jotka ovat ilman strategista BSC-johtamisjärjestelmää, lyhytaikaisia, taktisia ja taloudellisia. Itse asiassa tavoitejohtaminen edustaa perinteistä lähestymistapaa työhön, keinoa saada ihmiset tekemään työnsä paremmin….BSC-mittariston puitteissa laadittujen henkilökohtaisten tavoitteiden tulisi koskea useita yrityksen toimintoja ja niiden tulisi olla pitkäaikaisia ja strategisia. (<ref>Kaplan ja Norton 2002, s. 257).</ref>}}
Sitaatti kertoo kirjoittajien pyrkimyksestä saada BSC erottumaan tavoitejohtamisesta.
 
Rivi 56 ⟶ 57:
==Johtopäätöksiä ja kritiikkiä==
BSC-malli voidaan tunnistaa tavoitejohtamisen malliksi. Se eroaa esimerkiksi suomalaisesta tavoitejohtamisen mallista lähinnä siinä, että BSC-mallissa suositellaan tavoitteiden asettamista neljässä kategoriassa; oppiminen ja kasvu, sisäiset prosessit, asiakkaat ja talous. Seuraava suomalaisarvio tiivistää asian:
{{Sitaatti|Kuten huomataan, tavoitejohtaminen on palannut. Ajan henkeen sopivana, uusituilla termeillä, nojaten nykyajan tietojärjestelmiin ja ympäröivän maailman uusiin valtapiirteisiin. Ja se puree, kuin kuuma veitsi voihin. Fraasi on kulunut, mutta osuva. BSC:hen törmää tänään kaikkialla Suomessa. (<ref>Näsi ym. 2002, s. 48).</ref>}}
BSC tarjoaa näkökulmillaan tavoitteenasetteluun valmiin mallin. Tavoitejohtamisen alkuaikojen kokemus oli, että systemaattista suunnittelua aloittelevalle organisaatiolle valmiit tavoitealueluettelot ovat hyödyllisiä, mutta kokenut organisaatio ei niistä hyödy. Niistä voi olla jopa haittaa. Valmiissa malleissa on harvoin sellaista yleistä viisautta, joka ylittäisi organisaation itsensä suunnitteluprosessissa luoman näkemyksen ja käsityksen.
 
Rivi 67 ⟶ 68:
 
==Lähteet==
*{{Kirjaviite | Tekijä = Kaplan, R. & Norton, D.P.| Nimeke = The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance| Vuosi = 1992| Kappale = | Sivu = | Selite = | Julkaisupaikka = | Julkaisija = Harvard Business Review, Jan./Feb.| Tunniste = | Kieli = {{en}} }}
*{{Kirjaviite | Tekijä = MalmiKaplan, TR. & PeltolaNorton, JD. & Toivanen, JP. | Nimeke = The Balanced Scorecard | Vuosi = 20021996| Kappale = | Sivu = | Selite = | Julkaisupaikka = | Julkaisija = Harvard Business School Press| Tunniste = | Kieli = {{en}} }}▼
Julkaisupaikka = | Julkaisija = Harvard Business Review, Jan./Feb.| Tunniste = | www = | www-teksti = | Tiedostomuoto = | Viitattu = |
*{{Kirjaviite | Tekijä = NeelyKaplan, AR. & AdamsNorton, C & Kennerley, MD.P.| Nimeke = TheStrategialähtöinen Performance Prismorganisaatio| Vuosi = 2002| Kappale = | Sivu = | Selite = | Julkaisupaikka = | Julkaisija = Kauppakaari| Tunniste = }}▼
Kieli = }}
*{{Kirjaviite | Tekijä = KaplanLynch, R. L. & NortonCross, DK.P F.| Nimeke = TheMeasure Balancedup! ScorecardYardsticks for Continuous Improvement| Vuosi = 1996| Kappale = | Sivu = | Selite = | Julkaisupaikka = | Julkaisija = Blackwell Business| Tunniste = | Kieli= {{en}} }}
*{{Kirjaviite | Tekijä = NäsiMalmi, T. & Peltola, J. & AunolaToivanen, MJ. | Nimeke = StrategisenBalanced johtamisen teoria ja käytäntöScorecard| Vuosi = 2002| Kappale = | Sivu = | Selite = | Julkaisupaikka = | Julkaisija = Talentum| Tunniste = }}▼
Julkaisupaikka = | Julkaisija = Harvard Business School Press| Tunniste = | www = | www-teksti = | Tiedostomuoto = | Viitattu = |
*{{Kirjaviite | Tekijä = Neely, A & Adams, C & Kennerley, M.| Nimeke = The Performance Prism| Vuosi = 2002| Kappale = | Sivu = | Selite = | Julkaisupaikka = | Julkaisija = Prentice Hall| Tunniste = }}
Kieli = }}
*{{Kirjaviite | Tekijä = KaplanNäsi, RJ. & NortonAunola, D.PM. | Nimeke = StrategialähtöinenStrategisen organisaatiojohtamisen teoria ja käytäntö| Vuosi = 2002| Kappale = | Sivu = | Selite = | Julkaisupaikka = | Julkaisija = MET| Tunniste = }}
Julkaisupaikka = | Julkaisija = Kauppakaari| Tunniste = | www = | www-teksti = | Tiedostomuoto = | Viitattu = |
Kieli = }}
*{{Kirjaviite | Tekijä = Lynch, R. L. & Cross, K. F.| Nimeke = Measure up! Yardsticks for Continuous Improvement| Vuosi = | Kappale = | Sivu = | Selite = |
Julkaisupaikka = | Julkaisija = Blackwell Business| Tunniste = | www = | www-teksti = | Tiedostomuoto = | Viitattu = |
Kieli = }}
▲*{{Kirjaviite | Tekijä = Malmi, T. & Peltola, J. & Toivanen, J. | Nimeke = Balanced Scorecard| Vuosi = 2002| Kappale = | Sivu = | Selite = |
Julkaisupaikka = | Julkaisija = Talentum| Tunniste = | www = | www-teksti = | Tiedostomuoto = | Viitattu = |
Kieli = }}
▲*{{Kirjaviite | Tekijä = Neely, A & Adams, C & Kennerley, M.| Nimeke = The Performance Prism| Vuosi = 2002| Kappale = | Sivu = | Selite = |
Julkaisupaikka = | Julkaisija = Prentice Hall| Tunniste = | www = | www-teksti = | Tiedostomuoto = | Viitattu = |
Kieli = }}
▲*{{Kirjaviite | Tekijä = Näsi, J. & Aunola, M. | Nimeke = Strategisen johtamisen teoria ja käytäntö| Vuosi = 2002| Kappale = | Sivu = | Selite = |
Julkaisupaikka = | Julkaisija = MET| Tunniste = | www = | www-teksti = | Tiedostomuoto = | Viitattu = |
Kieli = }}
*{{Kirjaviite | Tekijä = Saari, S.| Nimeke = Tulosmatriisiohjaus. Ominaisuudet ja käyttö. Miten saada halutut asiat tehdyksi organisaatiossa?| Vuosi = 2004| Kappale = | Sivu = 238-243| Selite = |
Julkaisupaikka = | Julkaisija = MIDO OY| Tunniste = | www = | www-teksti = | Tiedostomuoto = | Viitattu = |}}
Kieli = }}
 
==Aiheesta muualla==
* [http://www.balancedscorecard.org The Balanced Scorecard Institute] {{en}}
 
[[Luokka:Sisäinen laskentatoimiLaskentatoimi]]
 
[[ar:وثيقة التقييم المتوازنة]]
Noudettu kohteesta ”https://fi.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard”