Ero sivun ”Balanced scorecard” versioiden välillä

[arvioimaton versio][arvioimaton versio]
Poistettu sisältö Lisätty sisältö
Tetopa (keskustelu | muokkaukset)
Lähteetön mainostusosa poies...
Artikkelin laajennus
Rivi 1:
'''Balanced Scorecard''' eli BSC on tavoitejohtamisen periaatteille kehitetty toiminnan ohjauksen suorituskykymittaristo, joka esiteltiin vuonna 1992. (Kaplan etc. 1992) Samaa tarkoitusta palvelevia mittaristoja ovat [[tulosmatriisi]] (1984), [[suorituskykypyramidi]] (1991) ja [[suorituskykyprisma]] (2002). Suorituskykymittariston tärkeitä ominaisuuksia ovat kyky kuvata suunnitelma tavoitemitoin ja kannustusominaisuudet sillä mittariston avulla on tarkoitus saada suunnitellut asiat tehdyksi. Kaikille mittaristoille on yhteistä, että niitä käytetään tavoitejohtamisen yleisissä puitteissa. Erot koskevat mittariston rakentamista eli miten tavoitteet luodaan ja esitetään.
'''Balanced Scorecard''' ('''BSC''') tai '''tasapainotettu mittaristo/tuloskortti''' on [[Robert S. Kaplan]]in ja [[David P. Norton]]in vuonna 1992 esittelemä [[standardi]]soitu mittarikokoelma, jota voidaan käyttää [[strategia]]työkaluna [[organisaatio]]n toiminnan arvioimiseen suhteessa sen [[Visio|visioon]] ja strategioihin.<ref>{{Verkkoviite | Osoite = http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html| Nimeke = What is the Balanced Scorecard?.| Tekijä = Arveson, Paul| Tiedostomuoto = | Selite = | Julkaisu = | Ajankohta = 1998| Julkaisupaikka = | Julkaisija = The Balanced Scorecard Institute| Viitattu = 29.9.2007| Kieli = {{en}} }}</ref>
 
BSC syntyi Yhdysvalloissa suuryritysten yhteisprojektissa, jonka tavoitteena oli kehittää yritysten suorituskyvyn mittausta. Näissä yrityksissä mittaaminen perustui lähinnä taloudellisiin tekijöihin, joita arvosteltiin lyhyen aikavälin tulostekijöiksi. Taloudelliset mittarit koettiin huonoiksi kuvaamaan erityisesti aineettoman pääoman aikaansaannoksia. Kehitystyön tavoitteena oli mittaristo, joka kertoisi yrityksen suorituskyvyn kehityksestä näiden aineettomien pääomatekijöiden suhteen. Myöhemmin korostettiin mittariston käyttöä strategisen johtamisen välineenä. BSC-mittariston avulla visio ja strategia on tarkoitus saada teoiksi ja toiminnaksi. Strateginen mittaristo on määrä kehittää käyttämällä ns. ei-taloudellisia mittareita taloudellisten mittareiden rinnalla. Ei-taloudellisiin mittareihin luvataan liittyvän ennakoiva ja strateginen ominaisuus.
==Sisältö==
Toimiva tuloskortti perustuu ajatusmallin muutokseen, siirtymiseen reaktiivisesta ajattelusta ennakoivaan. Mittaristoa muutetaan siten, että ei mitata pelkästään historiaa vaan tuodaan näkyville myös ennakointitietoja tulevaisuudesta. Tasapainotettu mittaristo sisältää neljä näkökulmaa: talouden näkökulman, asiakasnäkökulman, sisäisten prosessien näkökulman sekä kasvun ja oppimisen näkökulman. Näiden yhdistelmänä syntyy mittariston tasapaino. Organisaatio voi halutessaan ottaa käyttöön näiden neljän Nortonin ja Kaplanin esittämän näkökulman lisäksi muitakin.
 
==Tavoitteiden näkökulmat==
==Lähteet==
[[Kuva:Syyseurauskuva.png|200px|thumb|BSC:n syyseurauskuvaus]]
Liiketoiminnan ohjausmallit eroavat yleensä eniten siinä, minkälaisia menettelyjä ja luokitteluja ne suosittelevat menestystekijöiden tunnistamiseksi ja tavoitteiden määrittämiseksi. Valtaosa BSC:n ohjeistuksesta koskee näitä teemoja. Tavoitejohtamisen viitekehyksen muodostivat yhdeksän avainaluetta, joilla tavoitteita onmäärä asettaa. BSC:ssa näitä alueita kutsutaan näkökulmiksi (perspectives) ja niitä on neljä.
*Taloudellinen näkökulma
*Asiakasnäkökulma
*Sisäisten prosessien näkökulma
*Oppimis- ja kasvunäkökulma
 
Tavoitteet luodaan siten, että kullekin näkökulmalle tulee 5-10 tavoitetta. Lähtökohtana ovat taloudelliset tavoitteet ja niiden saavuttamisen keinot pohditaan ensiksi asiakasnäkökulmassa ja muotoillaan tavoitteiksi. Näin jatketaan tavoite-keinomäärittelyä muillekin näkökulmille. BSC:ssa painotetaan, että näin muotoutuu strateginen mittaristo, koska se kuvaa sekä tuloksia, joihin halutaan päästä että keinoja, joilla niihin aiotaan päästä. Kun näin syntynyttä tavoite-keinohierarkiaa luetaan toiseen suuntaan, syntyy syy-seurauskartta, jota myös strategiakartaksi kutsutaan. Strategiakartan idea on, että sen perusteella voidaan luoda mittaristo, joka kuvaa strategian ja vision toteutumista.
<references />
 
Kun tavoite-keinohierarkia (tavoite → keino) luetaan keino-tavoitesuuntaan (keino → tavoite) ja kuvataan se aika-akselilla, saadaan kuvan mukainen syy-seurauskartta. Syy-seuraussuhteen suunta on alhaalta ylös. Se tarkoittaa, että alemman tason menestys on syy ja ylemmän tason menestys on seuraus. Tavoite-keinohierarkialla luotu mittaristo sisältää luonnostaan tulosmittareita (lagging indicators) ja ennakoivia mittareita (leading indicators), koska keinojen toteuttamisen tulosvaikutukset ilmenevät viiveellä.
 
==Tavoitteiden tasapaino==
 
BSC-mallissa korostetaan mittariston tasapainoa niin, että asia mainitaan mallin nimessä (balanced). Tasapainoa pitää pohtia seuraavien mittariparien suhteen:
 
*Rahamääräiset ja ei-rahamääräiset mittarit
*Tulosmittarit ja ennakoivat mittarit
*Lyhyen ja pitkän tähtäyksen tavoitteet
*Ulkoiset mittarit (omistajat ja asiakkaat) ja sisäiset mittarit
*Helposti mitattavat ja vaikeammin mitattavat seikat
 
Erityistä huomiota kiinnitetään ei-taloudellisten mittareiden käyttöön toteamalla, että niiden osuus tyypillisesti BSC:ssa on noin 80 %. Tavoitteet asetetaan henkilökohtaisesti mukauttaen organisaation tavoitteisiin. Seuraava lainaus kuvaa sen, miten näistä henkilökohtaisista tavoitteita tulee strategisia ja pitkäaikaisia:
{{Sitaatti|Jotta strategialla olisi merkitystä työntekijöille, henkilökohtaiset tavoitteet on mukautettava organisaation tavoitteisiin. Henkilökohtaisten tavoitteiden asettaminen ei ole uusi asia, tavoitejohtamista on sovellettu yrityksissä jo vuosikymmenien ajan. Tavoitejohtaminen poikkeaa kuitenkin selkeästi BSC-mittariston avulla tapahtuvasta strategisesta mukauttamisesta. Ensinnäkin tavoitejohtamisessa tavoitteet asetetaan työntekijän organisatorisen yksikön puitteissa, jossa korostetaan kapea-alaista, toiminnallista ajattelua. Toiseksi tavoitteet asetetaan osaston tavoitteiden mukaan, jotka ovat ilman strategista BSC-johtamisjärjestelmää, lyhytaikaisia, taktisia ja taloudellisia. Itse asiassa tavoitejohtaminen edustaa perinteistä lähestymistapaa työhön, keinoa saada ihmiset tekemään työnsä paremmin….BSC-mittariston puitteissa laadittujen henkilökohtaisten tavoitteiden tulisi koskea useita yrityksen toimintoja ja niiden tulisi olla pitkäaikaisia ja strategisia. (Kaplan ja Norton 2002, 257)}}
Sitaatti kertoo kirjoittajien pyrkimyksestä saada BSC erottumaan tavoitejohtamisesta.
 
==Kannustusominaisuudet==
 
BSC-mallissa suuri huomio kiinnitetään tavoitteiden määrittelyyn. Tapa, jolla tavoitteet esitetään, määrää myös sitä, miten varsinainen ohjaus ja kannustus voidaan toteuttaa. Tavoitteiden asettamisen tapa BSC-mallissa noudattaa seuraavaa kaavaa.
 
{|<!--taulukon määrite--> {{prettytable}}
|-
! Tunnusluku
! Tavoite
! Toteutunut
|-
<!-- taulukko alkaa tästä -->
| Liikevaihto / M € || <center>26,0</center>||<center>24,7</center>
|-
| Läpimenoaika / pv|| <center>20</center>||<center>22</center>
|-
| Kustannustehokkuus / € / yksikkö||<center>45</center>||<center>50</center>
|}
 
Tavoitteiden esittämisen tapa on sama kuin tavoitejohtamisessa ja tavoitejohtamisen kokemuksesta tiedetään, että sen ohjausongelmat johtuvat tavoitteiden asettamisen tekniikasta. Tässä kohdin on kaksi konkreettista ongelmaa ratkaistavana. Ensinnäkin miten suositusten mukaiset 20-40 tavoitetta yhdistellään tulosmittauksessa niin, että vastuualueen tulos voitaisiin määritellä. Toiseksi puuttuu tavoitteissa onnistumisen asteikko, joka on välttämätön, jos halutaan kannustaa tavoitteiden saavuttamista tulospalkkioin.
 
==Johtopäätöksiä ja kritiikkiä==
 
BSC-malli voidaan tunnistaa tavoitejohtamisen malliksi ja eroaa esimerkiksi suomalaisesta tavoitejohtamisen mallista lähinnä siinä, että BSC-mallissa suositellaan tavoitteiden asettamista neljässä kategoriassa; oppiminen ja kasvu, sisäiset prosessit, asiakkaat ja talous. Seuraava suomalaisarvio tiivistää asian:
{{Sitaatti|Kuten huomataan, tavoitejohtaminen on palannut. Ajan henkeen sopivana, uusituilla termeillä, nojaten nykyajan tietojärjestelmiin ja ympäröivän maailman uusiin valtapiirteisiin. Ja se puree, kuin kuuma veitsi voihin. Fraasi on kulunut, mutta osuva. BSC:hen törmää tänään kaikkialla Suomessa. (Näsi ym. 2002, 48)}}
BSC tarjoaa näkökulmillaan tavoitteenasetteluun valmismallin. Tavoitejohtamisen alkuaikojen kokemus oli, että systemaattista suunnittelua aloittelevalle organisaatiolle valmiit tavoitealueluettelot ovat hyödyllisiä, mutta kokenut organisaatio ei niistä hyödy. niistä voi olla jopa haittaa. Valmismalleissa on harvoin sellaista yleistä viisautta, joka ylittäisi organisaation itsensä suunnitteluprosessissa luoman näkemyksen ja käsityksen.
 
BSC-mittariston kuvausominaisuudeksi mainitaan, että sen avulla on mahdollista kuvata pitkäaikaisia ja strategisia tavoitteita. Kuitenkaan mitään uusia ratkaisuja ei esitellä vaan turvaudutaan ns. ei-taloudellisiin mittareihin uskoen niiden strategisiin kuvausominaisuuksiin. Ei-taloudelliset mittarit ovat suomalaisessa tavoitejohtamisessa reaaliprosessin fyysisiä mittareita ja niillä on ollut pitkään tärkeä rooli. Reaaliprosessin fyysiset suureet ovat lähempänä tekemistä ja tekemisen tuloksia kuin taloudelliset mittarit, mistä syystä niillä on keskeinen rooli operatiivisessa johtamisessa. Taloudellisilla mittareilla taas voidaan usein kuvata strategisia muutoksia kuten esimerkiksi rakennemuutoksia helposti ja riittävän tarkasti.
==Katso myös==
*[[Prosessijohtaminen]]
*[[Tavoitejohtaminen]]
*[[Tunnuslukuohjaus]]
 
==Lähteet==
*{{Kirjaviite | Tekijä = Kaplan, R. & Norton, D.P.| Nimeke = The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance| Vuosi = 1992| Kappale = | Sivu = | Selite = |
Julkaisupaikka = | Julkaisija = Harvard Business Review, Jan./Feb.| Tunniste = | www = | www-teksti = | Tiedostomuoto = | Viitattu = |
Kieli = }}
*{{Kirjaviite | Tekijä = Kaplan, R. & Norton, D.P.| Nimeke = The Balanced Scorecard | Vuosi = 1996| Kappale = | Sivu = | Selite = |
Julkaisupaikka = | Julkaisija = Harvard Business School Press| Tunniste = | www = | www-teksti = | Tiedostomuoto = | Viitattu = |
Kieli = }}
*{{Kirjaviite | Tekijä = Lynch, R. L. & Cross, K. F.| Nimeke = Measure up! Yardsticks for Continuous Improvement| Vuosi = | Kappale = | Sivu = | Selite = |
Julkaisupaikka = | Julkaisija = Blackwell Business| Tunniste = | www = | www-teksti = | Tiedostomuoto = | Viitattu = |
Kieli = }}
*{{Kirjaviite | Tekijä = Malmi, T. & Peltola, J. & Toivanen, J. | Nimeke = Balanced Scorecard| Vuosi = 2002| Kappale = | Sivu = | Selite = |
Julkaisupaikka = | Julkaisija = Talentum| Tunniste = | www = | www-teksti = | Tiedostomuoto = | Viitattu = |
Kieli = }}
*{{Kirjaviite | Tekijä = Neely, A & Adams, C & Kennerley, M.| Nimeke = The Performance Prism| Vuosi = 2002| Kappale = | Sivu = | Selite = |
Julkaisupaikka = | Julkaisija = Prentice Hall| Tunniste = | www = | www-teksti = | Tiedostomuoto = | Viitattu = |
Kieli = }}
*{{Kirjaviite | Tekijä = Näsi, J. & Aunola, M. | Nimeke = Strategisen johtamisen teoria ja käytäntö| Vuosi = 2002| Kappale = | Sivu = | Selite = |
Julkaisupaikka = | Julkaisija = MET| Tunniste = | www = | www-teksti = | Tiedostomuoto = | Viitattu = |
Kieli = }}
*{{Kirjaviite | Tekijä = Saari, S.| Nimeke = Tulosmatriisiohjaus. Ominaisuudet ja käyttö. Miten saada halutut asiat tehdyksi organisaatiossa?| Vuosi = 2004| Kappale = | Sivu = 238-243| Selite = |
Julkaisupaikka = | Julkaisija = MIDO OY| Tunniste = | www = | www-teksti = | Tiedostomuoto = | Viitattu = |
Kieli = }}
 
==Aiheesta muualla==
* [http://www.balancedscorecard.org The Balanced Scorecard Institute] {{en}}
 
{{tynkä/Talous}}
 
[[Luokka:Johtaminen]]